Una promozione professionale possiede uno strano effetto collaterale: spesso premia esattamente quei comportamenti che, poche settimane dopo, dovremmo imparare a smettere di usare. Sei diventato bravo a risolvere problemi, quindi ti affidano persone che dovrebbero imparare a risolverli senza di te. Conosci ogni dettaglio del progetto, quindi improvvisamente il tuo compito diventa guardarlo abbastanza da lontano da capire dove stia andando. Hai costruito credibilità mettendo personalmente le mani sulle cose, poi scopri che continuare a farlo può trasformarti nell’ostacolo principale alla crescita del gruppo. Da direttore creativo questo cortocircuito lo conosco bene, perché eventi, attrazioni, parchi divertimento e produzioni immersive sono ambienti spietatamente sinceri: davanti a una deadline puoi avere la tentazione di correggere personalmente una grafica, risolvere un problema scenografico, riscrivere un testo, verificare un cablaggio, entrare in una discussione operativa che qualcuno del team avrebbe perfettamente gli strumenti per affrontare. Nell’immediato sembra efficienza. Alla lunga rischia di diventare dipendenza. Il progetto continua a funzionare perché tu intervieni, mentre dovrebbe funzionare anche grazie alle persone che hai aiutato a crescere. È precisamente dentro questo territorio apparentemente banale, e invece terribilmente complesso, che Don Eash colloca The Right Altitude: What Nobody Tells You About Being a Leader.
La metafora scelta da Eash mi piace perché evita quella retorica verticale che associa automaticamente la leadership allo “stare più in alto”. L’altitudine corretta non coincide con il piano superiore dell’organigramma. Riguarda piuttosto la distanza giusta dal problema. Talvolta serve osservare tutto da trentamila piedi, riconoscendo traiettorie che resterebbero invisibili guardando soltanto task, fogli Excel e scadenze; altre volte bisogna scendere metaforicamente sulla pista, parlare con chi sta davvero facendo il lavoro, entrare nel dettaglio e comprendere perché una macchina organizzativa apparentemente perfetta continui a produrre attrito. Il problema nasce quando un leader rimane bloccato a un’unica quota. Il manager operativo promosso continua a comportarsi da super-operativo; il dirigente innamorato della strategia perde contatto con ciò che accade sul terreno; il creativo esperto corregge ogni soluzione perché sa di poterla migliorare, dimenticando che migliorare personalmente un output e far crescere chi lo produce rappresentano due mestieri molto diversi. Eash arriva a questa riflessione dopo una carriera che rende particolarmente interessante il suo punto di osservazione per chi, come me, frequenta il mondo dell’entertainment e delle destinazioni esperienziali: Gateway Ticketing Systems documentava già nel 2015 il suo passaggio al ruolo di Executive Vice President e COO, dopo esperienze manageriali presso Universal Orlando e Walt Disney World. Oggi la sua biografia professionale indica oltre trent’anni di leadership operativa, più di 6.000 ore di executive e team coaching e le certificazioni ICF Master Certified Coach e Advanced Certified Team Coach.
Questa provenienza conta più di quanto possa sembrare. Disney e Universal appartengono a una categoria di organizzazioni dove l’esperienza del pubblico è il risultato finale di migliaia di decisioni invisibili prese da persone con competenze radicalmente differenti. Una porta che si apre tre secondi troppo tardi, un flusso ospiti progettato male, un sistema di ticketing poco intuitivo, una luce fuori sincronizzazione, una procedura operativa inutilmente complessa possono intaccare qualcosa che il visitatore percepirà semplicemente come “magia”. Chi lavora nell’amusement impara presto una lezione piuttosto dura: nessuno può controllare personalmente tutto, e provare a farlo significa quasi certamente perdere di vista ciò che merita davvero attenzione. La leadership somiglia quindi molto all’imagineering. Non consiste nell’essere il miglior scenografo, programmatore, performer, architetto, storyteller o tecnico della stanza. Significa far lavorare quelle competenze dentro una visione condivisa, proteggendo contemporaneamente esperienza, persone, obiettivi e realtà produttiva. La tentazione del leader competente rimane invece quella di trasformarsi nel protagonista segreto di ogni soluzione. Don Eash chiama una delle manifestazioni di questo problema “Workhorse”: il responsabile che assorbe attività perché sa farle bene, riempie l’agenda di lavoro delegabile e finisce per sottrarre tempo alla strategia, alle relazioni e alle decisioni che soltanto lui potrebbe prendere. Sul suo sito descrive un esercizio semplicissimo: individuare responsabilità che qualcun altro potrebbe svolgere inizialmente all’80% del proprio standard e cominciare a trasferirle davvero, accettando che crescita e perfezione immediata raramente abitino nella stessa stanza.
Qui la faccenda diventa quasi controintuitiva, soprattutto per noi creativi. Siamo cresciuti professionalmente imparando che la cura del dettaglio separa un progetto memorabile da uno mediocre, quindi mollare una parte del controllo sembra una forma di negligenza. In realtà il controllo totale può diventare una scenografia rassicurante dietro cui nascondere l’assenza di leadership. Se ogni decisione torna sempre sulla stessa scrivania, quella persona non rappresenta più una garanzia: è diventata un collo di bottiglia. Eash descrive segnali molto riconoscibili: collaboratori che aspettano continuamente un via libera, persone che smettono di portare soluzioni perché sanno che verranno comunque riscritte, attività che rallentano appena il responsabile scompare dalla stanza. Chiunque abbia diretto una produzione almeno una volta riconosce quella sensazione. Anche io ho dovuto imparare, e continuo a farlo, che delegare non significa lanciare un compito oltre la scrivania pronunciando il proverbiale “pensaci tu”. Una buona delega contiene contesto, risultato desiderato, margine decisionale, responsabilità e spazio per sbagliare. Se consegni soltanto l’esecuzione mantenendo per te ogni scelta reale, non hai creato autonomia: hai assunto un paio di mani aggiuntive.
The Right Altitude raccoglie questo tipo di situazioni attraverso dodici capitoli e quarantotto strumenti pratici, secondo quanto presenta lo stesso Eash nel lancio del volume, costruito a partire dal lavoro maturato nelle migliaia di ore di coaching. L’aspetto interessante non risiede però nel numero degli strumenti — il mondo del management possiede già abbastanza framework da tappezzare la Death Star — quanto nella domanda implicita che attraversa il progetto: sto davvero facendo il lavoro richiesto dal ruolo che occupo oggi, oppure continuo a dimostrare di essere bravo nel mestiere che mi ha portato fin qui? È una domanda scomoda perché tocca l’identità professionale. Essere promossi significa spesso abbandonare attività dalle quali ricevevamo gratificazione immediata. Risolvere un problema tecnico produce una risposta chiara. Dare una direzione a un gruppo, costruire fiducia, affrontare una conversazione difficile o creare condizioni affinché qualcun altro diventi migliore richiede tempi più lunghi e restituisce risultati molto meno spettacolari nell’immediato. Un’altra riflessione di Eash riguarda infatti le conversazioni evitate: più rimandiamo un confronto necessario, più intorno a quel silenzio si accumulano procedure alternative, risentimento, incomprensioni e nuovi problemi. Anche questo, nell’esperienza di chi guida team creativi, rappresenta uno dei costi invisibili più pesanti. Un problema tecnico quasi sempre peggiora lentamente; un problema umano lasciato marcire sa invece moltiplicarsi come un Gremlin dopo mezzanotte.
Forse per questo l’immagine dell’altitudine funziona così bene. Un buon leader non deve vivere sulla cima della montagna, né passare le giornate nelle trincee operative. Deve muoversi. Guardare lontano, scendere, ascoltare, tornare su, cambiare prospettiva, capire quale distanza renda leggibile quel particolare problema. Coaching, mentoring e leadership condividono in fondo questa caratteristica: raramente consistono nel fornire continuamente la risposta migliore; molto più spesso richiedono di creare le condizioni affinché la persona davanti a noi impari a costruire risposte migliori delle nostre. Per chi lavora con creativi, tecnici, performer, designer, produttori o sviluppatori questa distinzione cambia parecchio. Il successo non arriva quando tutti imparano a fare esattamente quello che avremmo fatto noi. Arriva quando il progetto può sorprenderci grazie a decisioni intelligenti prese anche senza di noi.
Rimane allora una domanda che vale molto più di qualsiasi job title stampato sul biglietto da visita: a quale altitudine stiamo lavorando oggi? Stiamo ancora risolvendo personalmente problemi che dovrebbero far crescere qualcun altro, oppure guardiamo tutto così dall’alto da aver dimenticato la realtà quotidiana del team? Probabilmente la risposta cambia da progetto a progetto, qualche volta persino da mattina a pomeriggio. Forse leadership significa anche accettare questa instabilità, smettendo di immaginare il ruolo come una posizione da conquistare e iniziando a considerarlo come una quota da correggere continuamente. E sarei davvero curioso di sapere quanti, nella nostra community, riconoscano quella sensazione piuttosto familiare di essere diventati indispensabili… per poi scoprire che diventarlo troppo non era affatto l’obiettivo.
Se il tema vi risuona, raccontatemi la vostra esperienza e continuiamo la conversazione attraverso la pagina Facebook di Satyrnet, il gruppo Facebook della community, Instagram, YouTube, X, Telegram e LinkedIn. Perché magari il problema non è salire ancora. Magari dobbiamo soltanto capire da quale altezza guardare la prossima sfida.
L’articolo The Right Altitude di Don Eash: il vero problema dei leader è capire a quale altezza lavorare proviene da CorriereNerd.it – Il magazine nerd by Satyrnet.
